管理一家公司，或者管理一个部门、一个团队，管理者面对的工作是千头万绪的，管理的具体办法，也因行业、地域、环境等各种客观因素的不同而千差万别，基本上无法统一。一个具体的管理办法，比如弹性工作制，可能在别家公司的效果很好，拿到自家公司来就没效果甚至有反效果。因此，管理者之间能相互借鉴的，只有务虚的观念，而无务实的手段。

不过，致命的错误，却是类似的。

一个管理者，取得成功的原因，基本上是各不相同，但遭遇失败的理由，却是大同小异。借用托尔斯泰的语言来描述，就是「成功的管理者却各有各的不同，失败的管理者却都是相似的」。

以下三种错误做法，就是最容易导致管理者失败的。

第一种做法：不刻意培养「接班人」

带一个团队也好，管一家公司也罢，随着时间的推移和你的成长，你总会有离开位子的那一天。如果你失败了，那没什么可讨论的，但是如果你在目前是成功的，比如你高升了，那你留下的位子就需要一个「接班人」。虽然你已经离开了这个位子，但这个位子稳固不稳固，跟你还是有很大关系的。

如果你在此前，并没有刻意去培养一个接班人，那就很危险。当你离开位子的时候，接班人的解决方案无非两种：「空降兵」或者「抓壮丁」，也就是从别处调一个人来接任，或者临时安排一个在平时的工作表现中比较突出的下属来接任。

对于空降兵来说，无论是从公司内部调任，还是从公司外部招聘，都需要一个较长的适应阶段，这个阶段特别容易出问题。对于抓壮丁来说，这个下属如果有这个能力当然是皆大欢喜，问题是，这个可能性真的不高。

按照「墨菲定律」来解释，会出错的事情总是会出错，而且一定是最坏的那种情况。所以一般说来，空降兵一定会出纰漏，抓壮丁一定会有问题。

举个例子，在不少世界级大公司里，「培养接班人」已经成为管理者能够升迁的关键考核标准，大家推崇备至的华为，就是这个方面的典型代表。

在华为的人才培养考核体系里，有一个很绝的玩法，直接把待考核的管理者和Ta带领的团队「全面隔离」一段时间，长达半年左右，然后观察团队在没有Ta在场时的表现。如果更好，升职；如果差不多，留任继续考察；如果更差，降职。

华为为什么这么注重这个问题，就是因为「接班人」不合格而垮掉的公司，崩溃的团队，实在是数不胜数，那是血淋淋的教训啊，搞不好就是「一世英名，毁于一旦」，这个险冒不得，要想升职，就必须培养一个合格的接班人先。

对于管理者而言，培养接班人可不是什么高风亮节，而是一个重要的工作内容。一个不会培养接班人的管理者，从本质上来说就是一个不会培养人才的领导，因此不管眼下多么风光无限，最终的结果恐怕终究难逃失败。

第二种做法：过于注重感情，却又忽视制度

现在很多公司都非常注重人文氛围，讲究感情建设，这是好事，我举双手赞成。但是，千万不要忘记，「讲感情」有一个很严肃的前提，那就是「重制度」。

创业小公司，或者刚走上管理岗位的年轻人，特别容易用感情来代替制度。感情到位，万事好商量，哪怕是违反公司利益，也要护兄弟周全。感情不到位，处处都拧巴，本应对事不对人的，偏偏对事更对人。

请相信我，在讲感情之前，务必把制度建设跟上，没有制度从根本上进行保证，感情式的管理一定会出问题。公司内部是要讲人文，同事之间是要讲感情，这都是很美好的事情，但如果不重视制度，这些「美好」的事情，终究会给公司、部门、团队带来巨大的创伤，有时候甚至是「一剑封喉」。

其实，有些大公司在这方面做得是很不错的。比如阿里和腾讯，就有专门的机构为离职的人员服务，还定期组织活动，很明显就是要表达「人走茶不凉」的感情，他们甚至还投资了很多离职人员的创业活动，双方共赢，一篇和谐。可是以前，他们可不是这样讲感情的，那时候更多的是讲制度。

因此，作为管理者，应该先讲制度，再讲感情。当制度建设不足时，讲感情必然出事，到时候悔之晚矣。当制度建设跟上来之后，再讲感情也不迟。

第三种做法：不忍心淘汰不合格的人员

这一点其实用不着细谈，但纠结此处的管理者可不是少数。

说到底，中国自古就是个人情社会，中国人又特别含蓄，大家能在一起共事就是缘分啊，总觉得开除下属抹不开面子，先忍一忍，再看看情况吧。

可是，他们没有想到这是一个此消彼长的过程，你不忍心淘汰团队里不合格的人，那些不合格的人就会把优秀人员排挤走。长此以往，肯定要出大问题。

管理者们要牢记一条，一旦确认公司里、部门里、团队里有不合格的人员，一定要下定决心，坚定淘汰，这其实不只是对集体和你自己负责，也是对对方负责。如果你没有这个「狠心」，在管理这条路上你必然走不远。

当然，导致管理者失败的错误做法，远远不止以上三条，很多其它因素也可能导致最终失败，比如管理者自身不正，比如各种性格缺陷等等。但是单从管理观念的角度来说，以上谈到的这三条，却是最为致命的。

管理之路，道阻且长，与大家共勉。