从“元芳，你怎么看”学习怎么当提问型领导

1、从“元芳，你怎么看？”说起

“元芳，你怎么看？”这一流行语来源于《神探狄仁杰》系列电视剧，四部剧中狄仁杰对李元芳的提问方式一脉相承，简直成了口头禅。从狄仁杰（领导者）与李元芳（下属）的互动关系来看，狄仁杰是敢于提问、勤于提问、善于提问的，并且经常能从提问中挖掘到关键问题，形成或完善了解决问题方案，这样的领导方式用现代的专业术语讲，就是提问型领导。

有效提问法讲解了提问的通用策略和一般技巧。提问不仅对普通人意义非凡，对领导者和领导工作具有更重要的意义，迈克尔•马奎特专门写了一本名为《提问型领导》的书（英文原名leading with questions）。书中讲到，美国创造性领导力培训中心对191位高层管理人士的成功经历研究后发现，他们成功的关键是善于创造提问机会并适时提出问题。

曾让Circuit City公司起死回生的艾伦•沃策尔在上任后，有人问他公司下一步的对策时，他说：“我不知道！”他通过向下属提问来形成自己的决策，在公交车上遇到员工时也不放弃提问的机会。嘉吉集团的道格拉斯•伊登回忆自己从别的部门调任麦芽酿造公司CEO时说，“麦芽酿造对我来说是个陌生的行业，不少人期待我尽快拿出解决各种问题的方案，但我当时真的不知道从什么地方入手，也无法提出方案，是通过向员工多次提问，才形成了方案”。

这些领导者虽然身在高位，但敢于说不知道，愿意放下架子，不耻下问，借助提问，既正确挖掘和界定了问题，也调动了下属的积极性、培养了下属解决问题的能力。

2、提问型领导的两个关键方面

1．领导者自己提问

古代的领导者与部下之间具有人身依附关系，领导者一般要体现出威武性，加之古代的知识和信息量比现在少得多，所以大多数领导者在各方面表现出比部下们博学多才。尽管如此，古代仍然有不少领导者积极向部下问计，以此来提高决策的正确性，如刘邦、刘备、李世民等。

现代社会中，员工的自主性、独立性达到前所未有的高度，民主管理、自我管理的呼声越来越高，加之，知识和信息量急剧增长、专业分工越来越细，所以，领导者不必以威武的形象出现，也不必在下属面前表现得样样精通。领导者即使在某些方面很精通，也要学会装不懂，积极向下属提问，这样一方面可以避免下属对领导者的依赖，充分挖掘下属的潜能，另一方面也可以起到兼听则明的作用，有助于挖掘被自己忽视的决策信息。

提问型领导要有不耻下问的意识，敢于提问、勤于提问、善于提问。在需要决策时，要敢于说“我不知道”，接着问“你怎么看？你认为该怎么办？”“踢皮球”经常作为贬义来批评管理部门的官僚主义作风，但是，领导者在分析和研讨问题时，把“皮球”踢给下属很有益处，也就是，当下属问你怎么看(办)时，你反过来问他怎么看(办)？

领导者在向下属提问应以获取信息和征询意见为主，要多提增强下属自信、激发下属潜力的问题，尽量避免提打击下属积极心或让下属觉得怀疑自己的问题。

2．鼓励下属提问

有些领导者片面调执行和服从，喜欢听话的员工，不喜欢经常提问题的员工。

员工都很听话、很有服从意识，并不意味着企业没有问题，反而意味着问题更大。

喜欢提问题的员工虽然看起来像“刺头”，但往往比听话的、服从的员工更优秀。与听话的、服从的员工相比，积极提问的员工更愿意给企业提合理化建议，更善于解决问题，能为企业创造更大价值。

一旦员工们形成了“不敢说、不愿意说，报喜不报忧”的习惯，可能会带来严重的后果。正因为如此，英国女作家霍尔说：“我可能不同意你的观点，但我誓死捍卫你说话的权利”。领导对下属的提问也应有这样的胸怀和态度，营造敢于质疑、自由提问的氛围。

当然，领导者也要培养员工的提问技巧，通过言传身教、专业培训、经验交流、员工自学等方式，让员工提高提问技巧、把握提问艺术。

3．一些实用的情景提问

情景1：新官上任时

在领导者需要作出重要决策时，尤其是新官上任时，领导者要敢于说“我不知道”、“你们怎么看？”、“你们认为应该怎么办？”

美国的草根领导者迈克尔•阿伯拉肖夫担任美国装备最先进的“本福德号”（Benfold）驱逐舰舰长20个月内，不仅作战指标达到有史以来最高水平，下属晋升率是海军平均水平的2.5倍，而且节省140万美元经费。他的领导秘诀就是不停地向下属提问，认真倾听回答，根据大家提供的情况采取对策。

在他新任舰长后，与舰上的300名官兵每人进行了15~20分钟的单独谈话。他向每个人提出三个问题：

（1）你最喜欢这艘舰上的哪一点？

（2）你最不喜欢它的哪一方面？

（3）如果你是舰长，你怎么改变这一状况？

这三个问题也适用于企业高层或中层领导者新官上任后挖掘问题、界定问题和提出对策。“新官上任提三问”比新官上任三把火更为有效，也更有利于后续工作。

情景2：下属的工作没有做好时

当下属的工作没有做好的时候，领导者要尽量抑制自己批评或责骂他们冲动，让自己冷静下来，先暗暗问自己3个问题：

（1）是不是事先没把事情交代清楚？

（2）提供的资源和时间是否充足？

（3）在工作过程没有没给予下属必要的支持、指导或培训？

情景3：发生事故、故障或严重差错时

这种情况下，有些领导喜欢开口就问“这是怎么回事？”、“怎么搞的？”这样的提问容易带来下属抵触情绪或汇报不全面。应该加上引导语：“我们要对每起事故（或差错）进行认真分析，找出哪些因素造成了事故，哪里有隐患，以便我们亡羊补牢。请你来讲讲这样事是怎么发生的？”

情景4：在意见中深入挖掘问题时

在下属提出意见或建议，领导者想深入挖掘问题或想挖掘关联问题时，领导者可能会问“你有证据吗？是否还有遗漏或补充？”这样的提问不如转换为邀请更好，例如：“你的意见很重要，如果你能给我讲一讲……，会对改进管理更有价值”。